Waarom leertrajecten zelden impact hebben op organisatieontwikkeling

26/03/2019

Na een leertraject vroeg een medewerker laatst: ‘Leuk dit traject klantgerichtheid, maar wat is de impact hiervan op de organisatieontwikkeling?’ Veel (HR-)leidinggevenden denken dat dat ligt aan eigen verantwoordelijkheid, maar zo simpel ligt het helaas niet.

We zijn galeislaven van onze genen

Tijdens een aflevering van Zomergasten in 2018 was schrijver en Rusland-correspondent Pieter Waterdrinker te gast. En hem werd gevraagd of hij een favoriete Russische gezegde had. Dat had hij. Vertaald naar het Nederlands: hij schrijft zoals hij ademt en hij ademt zoals hij schrijft. ‘Uiteindelijk zijn we allemaal de galeislaven van onze genen’, lichtte Waterdrinker toe. Deze uitspraak past mooi bij hoe organisaties functioneren. We zijn de galeislaven van onze genen, maar we zijn ook galeislaven van de organisatiegenen.

Een organisatie is een sociaal samenraapsel van structuren, groepsdynamieken, processen, normen en waarden, machtsverhoudingen, doelen en belangen. Hier dwars doorheen kijkend zijn bepaalde patronen te ontdekken die een eigen leven lijken te leiden. Deze patronen hebben bepaalde wetmatigheden in hoe de organisatie of het team functioneert, maar hebben ook een grote invloed op hoe mensen zich gedragen. Een soort DNA waarin is geprogrammeerd hoe het samenwerken ‘werkt’ en ook hoe het niet werkt. En als je deze werking niet ziet of snapt, dan ben je continu aan het opboksen tegen ‘het systeem’ en sterven veel goed bedoelde veranderingen.

Niet de appels zijn rot, maar de mand is rot

Deze DNA weerspiegelt dus de ongeschreven wetten van ‘zo werkt het hier’. Deze wetmatige patronen kunnen managementmodes ontmantelen en goedbedoelde veranderingen onschadelijk maken. En die beïnvloeden hoe mensen zich gedragen, dat wellicht anders is dan mensen normaal zouden doen. Maar binnen de organisatie – en de ongeschreven spelregels die daar gelden – is dat ‘normaal’. Als binnenkomer word je snel ‘opgevoed’ door deze patronen en hoe het (niet) werkt.

In een organisatie waar bijvoorbeeld een vrijblijvende dynamiek heerst, wordt aan de directietafel besloten om een meer resultaatgerichte cultuur na te streven. Daarin nemen mensen meer hun verantwoordelijkheid. Maar dit initiatief valt snel ten prooi aan de heersende dynamiek van vrijblijvendheid. Dat is de ongeschreven wet van dit systeem. Het succesvol ontwikkelen van een organisatie of team begint met het doorzien van deze ‘patroonmatige dynamiek’. Het louter aanpakken van een paar ‘rotte appels’ lost het niet dan niet op, want in woorden van Joost Kampen ‘niet de appels zijn rot, maar de mand is rot’. De patroonmatige werking van de organisatie gaat over de mand.

‘First we shape our buildings than they shape us’

Dit betekent dat niet zozeer de kwaliteit van losse individuen het succes van de organisatie bepalen, maar de patroonmatige werking in hoe mensen met elkaar samenwerken. Socioloog Joop Goudsblom verwoordde dit mooi: ‘hoe mensen aan elkaar zitten bepaalt mede hoe mensen in elkaar zitten’. Daarom is het – zoals hoogleraar Michael Beer constateerde – krachtiger om te kijken hoe deze patroonmatige dynamiek wordt gevormd en gevoed.

Wat is het startpunt dan voor HR?
In woorden van Winston Churchill: ‘first we shape our buildings than they shape up’. Kijk daarom als HR allereerst naar de impact van het organisatieontwerp (structuren, processen, beloningssystemen, rollen). En observeer de groepsdynamiek (wat is zichtbaar in hoe mensen met elkaar omgaan) en pluis uit op welk gedrag het (in)formele leiderschap stuurt en beloont. Zo wordt duidelijk welke rollen mensen innemen, welke onderlinge machtsverhoudingen en relaties er zijn, en wat mensen (on)belangrijk vinden in het samenwerken.

Het succesvolle systeem is interessanter dan de succesvolle leider

De conclusie is dat de patronen in een organisatie veel krachtiger de ontwikkeling van de organisatie beïnvloeden dan de kwaliteiten van individuen. Standalone een leiderschapsprogramma introduceren zet dan weinig zoden aan de dijk. En al die verleidelijke boeken over het bewieroken van ‘succesvolle leiders’ zijn ook niet zo interessant, want het draait om ‘het succesvolle systeem’. Hoogleraar Boris Groysberg van Harvard Business University ontdekte bijvoorbeeld dat de best presterende bedrijfsanalisten op Wall Street hun prestaties niet konden voortzetten wanneer zij naar een ander bedrijf toe gingen. De enige uitzonderingen waren de analisten die hun hele team meenamen naar de nieuwe werkomgeving. Zij namen ‘het systeem’ mee wat hen mede succesvol had gemaakt.

Je ziet dit fenomeen ook mooi terug in de sport en hoe de kracht van het (spel)systeem werkt. Recent was dit nog te zien in hoe Ajax-speler Tadic de sterren van de Spaanse hemel speelde tegen Real Madrid, maar bij zijn vorige club Southampton minder uit de verf kwam. De les is: lanceer niet te snel leertrajecten of dat je sterspelers bejubeld om hun kwaliteiten, maar kijk naar ‘het systeem’ en de patronen die daarin domineren. Anders is het risico groot dat veel initiatieven om de organisatie te ontwikkelen geneutraliseerd worden en succesvolle prestaties uitblijven.

Blog geplaatst op www.xperthractueel.nl (Maart 2019)