Evalueer met het team, niet individueel

22/11/2017
Organisaties kunnen leren van succesvolle sportteams. Een van hun geheimen is dat ze wedstrijden op teamniveau evalueren, met de kleedkamerdeur dicht. Individuele gesprekken met de coach worden gemeden. Organisatieadviseur en veranderkundige Simon van der Veer beschrijft de voordelen van deze aanpak in zijn blog.
 
In mijn vorige blog stipte ik aan dat je een recept voor vogelvrijheid en opportunisme creëert als je doorschiet in zelfsturing bij de beoordelingscyclus. En dat alle regie bij de medewerker komt te liggen. Een belangrijk vertrekpunt is dat persoonlijke ontwikkeldoelen ‘ondergeschikt’ zijn aan collectieve doelen. Anders gaan individuele belangen en ego’s overheersen. De klassieke beoordelingscyclus draagt daar ongemerkt aan bij, want die is juist gericht op het bespreken van individueel functioneren in een-op-eengesprekken. Deze gesprekken creëren schijnveiligheid. Ze belemmeren de samenwerking, en daarmee de prestaties van het team en het individu.
 

Teamdoelen

 
In zijn populaire boek De 5 frustraties van teamwork (2009) beschrijft Patrick Lencioni dat individuele belangen en ego’s gaan overheersen als er geen collectieve teamdoelen zijn. Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en verbetering van de eigen positie. Daarom dien je als manager (en als team) ervoor te zorgen dat de collectieve doelen van de organisatie of het team voorrang hebben boven de persoonlijke doelen van de teamleden.
 

Een team waarbij de collectieve doelen niet op de eerste plaats komen:

 
  • Stagneert en slaagt er niet in zich te ontwikkelen
  • Slaagt er zelden in te vernieuwen t.o.v. de omgeving of de concurrenten
  • Raakt prestatiegerichte collega’s kwijt
  • Moedigt teamleden aan zich te richten op de eigen baan, belangen en individuele doelen 
  • Creëert onbedoeld conflicten omdat de collega’s met de grootste mond hun straatje schoonvegen
  • Laat zich gemakkelijk afleiden
 

Een team dat zich concentreert op de collectieve doelen:

 
  • Heeft meer impact op de klanten en de omgeving
  • Houdt prestatiegerichte collega’s vast
  • Minimaliseert individualistisch gedrag en conflicten, omdat de teamdoelen helder en onderschreven zijn
  • Deelt successen en geniet ervan
  • Geeft elkaar de credits voor individuele bijdragen aan het teamsucces\
  • Houdt meer focus
 
Essentieel is dat organisatiedoelen en/of teamdoelen voor gaan, omdat je geen broedplaats voor conflicten wilt zijn en het botsen van ego’s en individuele belangen niet wilt voeden. Binnen het kader van de collectieve doelen heb je jouw individuele rol en de ruimte om je kwaliteit in te zetten en te ontwikkelen. Het is cruciaal dat je deze verhouding als manager of medewerker accepteert. Doe je dit niet, dan krijg je een recept voor vogelvrijheid en opportunisme, wat de teamprestatie negatief beïnvloedt.
 

Tweedehands kennis

 
In het kader van collectieve teamdoelen kun je vervolgens werken aan de ontwikkeling van het team en het individu. De klassieke beoordelingscyclus rijdt een lerende cultuur echter behoorlijk in de wielen. Ongemerkt hebben we aangeleerd dat de persoonlijke ontwikkeling en het functioneren onder vier ogen worden besproken. Daar ben je kwetsbaar, daar vertel je elkaar de ‘waarheid’.
 
Door de beoordelingscyclus een-op-een in te richten, voelt het veiliger voor beide partijen. Maar het zorgt wel voor veel ruis. De inzichten die achteraf met collega’s worden gedeeld, zijn ‘tweedehands’ kennis, een term geleerd van HR-hoogleraar Joseph Kessels. Bepaalde informatie blijft achterwege. We hebben allemaal onze filters. Wat jou goed uitkomt, breng je wat rooskleuriger en de informatie die je wat minder goed uitkomt, zwak je af of laat je achterwege. Dit is een menselijke neiging, maar het zorgt op teamniveau wel voor vaagheid. Het voedt speculaties en het heeft invloed op het presteren.
 

Schijnveiligheid

 
PSV-directeur Toon Gerbrands noemt in zijn boek Mijn Stijl (2017) een aantal kenmerken van succesvolle sportteams. Ze bespreken alles waar iedereen bij is, bijvoorbeeld. De teams doen dat met de kleedkamerdeur dicht in een veilige omgeving. Dat is goed voor het groepsproces.
 
Een-op-eengesprekken worden zo veel mogelijk vermeden om te voorkomen dat de andere teamleden gaan interpreteren en speculeren hoe deze zijn verlopen. Ze zorgen dan eigenlijk voor schijnveiligheid. Daarom wordt het individuele functioneren en presteren in aanwezigheid van het team besproken. De mensen die het goed doen, worden bij naam genoemd, net als de mensen die minder functioneren. Voor iedereen is duidelijk wat de ‘meetlat’ is.

 

Korte pijn

 
Over het algemeen vinden leidinggevende deze aanpak lastig en ongemakkelijk. Een gesprek onder vier ogen is veel veiliger en makkelijker. En je kunt er vaak achteraf nog een draai aan geven die je goed uitkomt. Maar in een veilige omgeving individueel functioneren op teamniveau bespreken, levert meer duidelijkheid op en verhoogt het groepsproces. Spelers zijn blij met persoonlijke feedback in de groep in plaats van een-op-een met de coach.
 
Een bijkomend voordeel is dat je feedback niet opspaart als zegeltjes in een spaarboekje voor het eerstvolgende voortgangs- of beoordelingsgesprek. Als je dat wel doet, heeft het team er last van, want er gaat dan veel tijd verloren aan het speculeren. Een term die Gerbrands hiervoor vaak gebruikt, is ‘korte pijn’. Deel de feedback snel, zodat feedback over het functioneren geen ‘groot’ pijnlijk moment wordt.
 
Deze blog verscheen ook op https://www.xperthractueel.nl/