De Tunnelvisie Club: de ING Case

15/03/2018

Wie had het er niet over? Van minister Hoekstra tot aan de collega’s bij het koffiezetapparaat. De voorgenomen salarisverhoging van 50% van ING-topman Ralph Hamers. En de top van de bank die het maatschappelijk sentiment flink heeft onderschat. Uiteindelijk heeft ING onder grote druk de salarisverhoging ingetrokken. Het is een typisch voorbeeld van tunnelvisie. Dit ligt overal op de loer, vooral als je aan de top zit. Hoe voorkom je dus dat je ‘lid’ wordt van ‘De Tunnelvisie Club’?


Tunnelvisie Club


Afgelopen zaterdag 9 maart was de kop van de NRC-column van Youp van ’t Hek: De Tunnel Club. Ajax gaat een zogenaamde Tunnel Club beginnen en dit hebben ze afgekeken van Manchester United. Achter een glazen wand, die langs de spelerstunnel loopt, staan restauranttafels en daaraan mogen rijke mensen lunchen. Het is een spiegelwand, dus de spelers zien niet de gasten. Youp was nogal sceptisch over het succes van dit idee en hij hintte op een tunnelvisie om tot dit tunnelclub-idee te komen. Dit inspireerde mij tot de de term de ‘Tunnelvisie Club’ en hoe dit past bij de situatie rond de salarisverhoging van de ING-ceo Ralph Hamers. Ik ga hier niet de salarisverhoging ter discussie stellen, dat is al genoeg gedaan. Het is vooral interessant hoe die tunnelvisie aan de top kan ontstaan en bestuurders de temperatuur in de samenleving, of binnen het eigen bedrijf, zo slecht aanvoelen. Want duizenden klanten zijn overgestapt.

 

Waaraan herken je nou tunnelvisie? Je herkent het aan vooringenomenheid en een voorkeursstandpunt, en langs dat gezichtsveld wordt informatie geselecteerd en andere (minder welgevallige) informatie genegeerd. Aan de top wordt een tunnelvisie nog eens versterkt door de druk tot conformeren, want die is het grootst in het centrum van de macht. En dat mondt er in uit dat RvC en RvB-leden in selffulfilling prophecies gaan geloven: zelfbevestigende waarheden. Die van weinig tot geen tegenspraak getuigen.
Laat ik twee voorbeelden van zo’n zelfbevestigende waarheid bij de kop pakken.

 

Voorbeeld 1: Zonder goede beloning vertrekt toptalent…waar of niet?


Een waarheid die werd geroepen was dat een toptalent als Ralph Hamers een hoger salaris moest krijgen, want anders zou hij mogelijk vertrekken. Alsof toptalent gemotiveerd wordt en verbonden blijft door het salarisstrookje. Er zijn stapels wetenschappelijke onderzoeken die laten zien dat salaris niet ervoor zorgt dat mensen niet vertrekken. Toptalent kiest op basis van de 3 vrolijke V’s: Verliefdheid die je voelt met het bedrijf en het product en dienst wat je als bedrijf levert, daar heb je passie voor. Verschil willen maken: toptalent heeft ambitie en willen een uitdaging om de tanden in te zetten en het verschil daarin te maken. En tenslotte vakcollega’s, je wilt het verschil maken door het samen met inspirerende en interessante collega’s te doen. Kijk naar een toptalent als tv-presentator Matthijs van Nieuwkerk. Die kan bij de commerciële omroep veel meer verdienen. Die blijft omdat hij een uniek podium heeft op NPO 1, een prachtig tv-format heeft waar liefde en muziek in zit, en hij kan een kwalitatief hoogstand programma maken met uitdagende collega’s.

En je ziet vaak een hoger zingevend doel waar toptalenten zich aan verbinden en dat toptalent daarmee topleiderschap wordt. Bijvoorbeeld het rugbyteam de All Blacks van Nieuw-Zeeland heeft als hoger doel ‘to add to the legacy. To leave the jersey in a better place’. Dit betekent jouw tenue zo dragen dat je het tenue achterlaat op een nog mooiere plek dan toen je het tenue hebt gekregen. Kortom: ben je toptalent? Dan weet je dat succes nooit alleen aan jou te danken is. Toptalent wordt topleiderschap als je die 50% salarisverhoging deelt met je mensen die 1,7% loonsverhoging krijgen, want 2 miljoen is ook genoeg. Besef wat voor een werkplek je dan voor je opvolger achterlaat en wat dat doet met de sfeer binnen het bedrijf en de uitstraling naar klanten?

 

Voorbeeld 2: Meten = weten is wat anders dan weten = meten


Nog zo’n waarheid is dat RvC-voorzitter Jeroen van der Veer benoemde dat uit de benchmark blijkt dat het salaris aan de lage kant is, vergelijken met de peers in Europa. ‘We willen Champions League spelen en we spelen nu in de Jupiler League’ in zijn woorden. De benchmark is blijkbaar heilig en de selffulfilling prophecy die hier dan bij hoort is: “meten = weten”. Als de benchmark het zegt, zal het wel kloppen. Echter het omgekeerde is niet zozeer waar, want meten is dan wel weten, maar het is niet weten = meten. Weten gaat verder. Want wat is de maatstaf en met welke bedrijven vergelijk je überhaupt? Je hebt geen enkel idee welke visies en waarden die bedrijven erop na houden en op basis waarvan zij het salaris van hun ceo geven. CL-club Paris St. Germain wordt met miljoenen gesponsord door de olieboeren uit Qatar en FC Almere door de lokale groenteman. Waar voel je je meer thuis? Mooi argument om met de benchmark de eigen visie en keuze te rechtvaardigen, maar het is te simpel. Benchmarks zijn mooie vergelijkoverzichtjes, maar kijk verder dan de cijfers je vertellen c.q. je neus lang is.

 

Raad van Anders


Hoe voorkom je dat je ‘lid’ wordt van de Tunnelvisie Club? Heel simpel: door tegenspraak te organiseren en geen kopie van jezelf aan de andere kant van de tafel te kweken. De neiging in groepen is “soort-zoekt-soort”, dat schakelt makkelijk. Maar een RvC dient de belangen van de verschillende stakeholders te vertegenwoordigen. Naast aandeelhouders, ook medewerkers en klanten. Er zijn duizenden klanten overgestapt naar ASN Bank en Triodos, een teken aan de wand dat de stem van de klant dan onvoldoende vertegenwoordigd was. Als je louter RvC-leden hebt die gepokt en gemazeld zijn in het bestuurdersnetwerk (zowel in de bestuurskamers als op de hockeyvelden) en ongetwijfeld een goed gevulde portemonnee, dan krijg je eenzijdige beelden op de werkelijkheid en kun je lichtzinnig gaan denken over zo’n salarisverhoging. En dat blijkt.

Tegenspraak kun je organiseren door te leren van bedrijven als Microsoft. Die noemen hun RvC tegenwoordig een ‘Raad van Anders’. Mensen zijn kopieermachines en hebben de neiging elkaars meningen en standpunten te kopiëren. Dat ga je tegen door andersdenkenden aan tafel te zetten en dat deed Microsoft: van jongeren tot aan brandweerlieden. Je wilt tegenspraak organiseren om zo tot het beste besluit voor het bedrijf te komen in plaats van de beste beloning voor de baas. Hoe organiseer jij je tegenspraak en wie zit er daarom in jouw ‘Raad van Anders’?

 

Deze column verscheen eerder op www.managementsite.nl