De lente is aangebroken. Niet alleen in de natuur, maar ook in organisaties, want we willen leiderschapstalent laten bloeien en groeien. Directies en HR bedenken programma’s en visies. Maar heeft het zin en gaat de organisatie beter van presteren van zo’n leiderschapsprogramma? 

Het ontwikkelen van leiderschapsprogramma’s is een populaire HR-interventie. Vanuit het idee dat hiermee het leiderschapsgedrag ontwikkelt en daarmee de organisatieprestaties verbeteren. Grofweg ziet het proces in mijn optiek er zo uit: boven in de organisatie formuleren directie en HR samen een leiderschapsvisie. Vervolgens plaatst HR een ‘bestelling’ bij een adviesbureau om in ‘co-creatie’ met hen een inspirerend leiderschapsprogramma te ontwikkelen waardoor de leiderschapsvisie werkelijkheid wordt. Uiteindelijk gaan alle leidinggevenden – vaak niet de directie als eerste want die agenda’s laten het niet toe – door een ‘wasstraat’ aan modules op de hei. In module één is vaak als bedacht waar module zeven over gaat. En deelnemers stappen er bijna altijd enthousiast uit.

Leadership entertainment

Maar ondanks al die enthousiaste deelnemers, wat is nou het rendement en verbeteren de organisatieprestaties? In 2016 verscheen hierover een opzienbarend Harvard Business School-onderzoek getiteld The Great Training Robbery. De conclusie: leiderschapsprogramma’s, waar zoveel geld en tijd in wordt geïnvesteerd, leiden nauwelijks tot structurele gedragsverandering of tot verbetering van het organisatieresultaat. Het bestaande organisatiesysteem (rollen, cultuur, verantwoordelijkheden, relaties) beïnvloedt veel krachtiger het gedrag van leidinggevenden dan welk leiderschapsprogramma ook. Om die reden hebben leiderschapsprogramma’s weinig impact, als je niet gelijktijdig ook de organisatiecontext verandert. Als je dat niet doet dan heb je leadership entertainment. In andere woorden, zo’n programma is dan enkel georganiseerde entertainment voor leiderschapstalenten. En tevredenheid is geen enkele voorspeller voor organisatiesucces. In tegendeel juist.

Waarom heeft een leiderschapsprogramma weinig impact?

Er zijn een aantal oorzaken te noemen die verklaren waarom deze programma’s weinig effect hebben. Deelnemers doen weliswaar wel veel individuele inzichten op, maar in de dagelijkse samenwerking verbeterd weinig, laat staan de organisatieprestaties. Hieronder de belangrijkste redenen:

1. Iedereen in zo’n programma moet door de spreekwoordelijke wasstraat. Gedrag van mensen in organisaties is echter complex en dynamisch. En zoals collega Hans Vermaak het mooi zegt: ‘omvang staat op gespannen voet met diepgang’. Dus een omvangrijke wasstraat met generieke modules sluit totaal niet aan op de complexe en diverse praktijk waar elke deelnemer mee te maken heeft. Dan zijn juist diepgaande en maatwerkachtige interventies nodig waarbij men in het klein experimenteert en iteratief leert wat wel en niet werkt.

2. Het programma is teveel gericht op persoonlijke leerdoelen. Het is belangrijk om juist ook verbinding te maken met de organisatiedoelen. Anders is persoonlijk leren een recept voor vrijblijvendheid. Er zijn geen begrenzende kaders en er ontbreekt een meetlat aan organisatie- of teamdoelen om het persoonlijk leren tegen af te zetten. Alles wat je leert is dan al snel goed, dat daagt niet uit waardoor organisatieprestaties ook niet verbeteren.

3. De ontwerpers van die programma’s vergeten de impact van de krabbenton. Op een ton met krabben hoef je namelijk geen deksel te doen. Als een krab het initiatief neemt om de ton uit te klimmen, houden de andere krabben hem of haar tegen. Hiermee bedoel ik dat gedrag ontstaat in een context. En juist die context is vervalt in leiderschapsprogramma’s. Dus ‘op de hei’ sleutelen aan je leiderschapsgedrag zonder je collega’s lastig te vallen is onzinnig. Gedrag ontstaat relationeel en is daarmee dus iets wat je samen moet aanpakken in de context van het werk.

Waarom blijven al die leiderschapsprogramma’s dan toch bestaan?

Voor directies is het wel makkelijk. Een leiderschapsprogramma klinkt altijd goed als oplossing richting de stakeholders. En waarom zou je niet werken aan je eigen leiderschap? Het is dus voor de hand liggend, sociaal wenselijk en ‘verkoopt’ goed om hiermee bezig te zijn. Daarnaast verdienen een hoop adviesbureaus en coaches er een goede boterham mee, ze zijn wel gek om hun business model op te blazen.
En de HR professionals? Die zijn blij met de rol als business partner en de vraag om zo’n programma. Maar veel vaker zien ze de sociaal wenselijkheid wel, maar vinden ze het ongemakkelijk om de directie de echte waarheid te vertellen en hun positie aan tafel op het spel te zetten. De waarheid is dat het schort aan het juiste voorbeeldgedrag ‘aan de top’ en dat de manier van aansturen van de directie niet aansluit op de kernwaarden. Waardoor er een vruchtbare bodem ontbreekt om nieuw leiderschapsgedrag te ontwikkelen.

Hoe moet het dan wel?

Hier de belangrijkste voorwaarden voor een effectief leiderschapsprogramma:

1. Sluit aan bij een al in gang gezette beweging in de organisatie. Hier gaat het over het topmanagementteam en welke verandering ze zelf al hebben ingezet. Zij zijn ook rolmodel voor andere managers. Dit gaat veel verder dan het klassieke ‘commitment van de top is nodig’ en bij leiderschapsontwikkeling is de nummer één spelregel ‘de trap veeg je van bovenaf schoon’.

2. Koppeling met primaire werk. Hanteer de 70-20-10 regel: professionals leren 70 procent in hun dagelijkse werk, 20 procent door reflectie over die praktijk en 10 procent door training en opleiding. Als het dagelijkse werk centraal staat in plaats van de gewenste leiderschapsvisie, verschuift de focus naar het gezamenlijk oplossen van urgente vraagstukken in het werk.

3. Rol geen generieke programma’s uit die de diversiteit van de organisatie plat slaan. Werk vraaggericht en maatwerk gedreven. Experimenteer in het klein met diepgaande interventies en ontwikkel vanuit die ervaring het programma in en rondom het werk. Zodra resultaten verbeteren en pak je langs de resultatenlijn het leiderschap en het gedrag aan.

4. Kijk kritisch welke aspecten in de context van het werk veranderd moeten worden, want context conditioneert gedrag. Denk bijvoorbeeld aan de functioneringscyclus, de beloningsstructuur, de rollen en verantwoordelijkheden.

5. Balanceer tussen persoonlijke leerbehoeften en organisatiedoelen. Een te grote nadruk op persoonlijke leerdoelen leidt tot vrijblijvendheid, een te grote nadruk op organisatieontwikkeling leidt tot gebrek aan intrinsieke motivatie. Een programma moet zowel recht doen aan de strategische doelen van de organisatie, als de ruimte bieden voor individuele leerbehoeften.

Met de poten in de klei in plaats van op de hei

Kortom, stop met leiderschapsprogramma’s in dure conferentieoorden ‘op de hei’ als je denkt dat je daarmee het gedrag van de leidinggevenden en de organisatieprestaties verbetert. Deze programma’s scoren hoog op tevredenheid, maar de effectiviteit en de impact op het organisatieresultaat is nihil. Met als effect ‘leadership entertainment’. Verstrengel daarom liever het leren in en rondom de werkplek. Stimuleer als HR dat leidinggevenden en medewerkers in het hier-en-nu leren welk gedrag wel en niet werkt. Dat is zowel goedkoper als effectiever.

Deze blog verscheen eerder op www.xperthractueel.nl