Het is managers afgeleerd om dienstbaar te zijn aan de werkvloer

24/08/2018

Managers liggen onder vuur, want de trend gaat steeds meer naar zelfsturende medewerkers. Maar management vervult juist een belangrijke toegevoegde waarde om de organisatie te ontwikkelen. Alleen in de praktijk zijn veel managers ‘los gezongen’ van de werkvloer, omdat het ze is ‘afgeleerd’ door een feodale erfenis in organisaties. Hoe is dat zo ontstaan en hoe kan het anders?

 

Gevangen in een gehoorzaamheidsstructuur

Vroeger draaide het in onze maatschappij om rang en stand om een bepaalde positie te krijgen in een feodaal machtssysteem. Het ultieme ‘hogere’ doel was ook letterlijk: hogerop komen. En als burger of als boer beloofde men loyaliteit en in ruil kregen zij veiligheid en zekerheid terug. Met als emotionele prijs: onderdanigheid.

 

Tegenwoordig draait het hoger beklimmen van de carrièreladder niet zozeer meer om afkomst, maar om karakter en specifieke kwaliteiten en kennis. Toch is het ook nog steeds belangrijk hoe goed men ‘het politieke spel’ doorziet om hogerop te komen. Veel mensen vinden een ‘feodaal machtssysteem’ niet lekker klinken omdat het niet meer van deze tijd is, maar het feodale machtssysteem laat nog steeds zijn diepe sporen na in organisaties.

 

De dynamiek in veel organisaties is immers nog steeds gericht op hogerop komen en dat men ‘bovenin’ meer waardering krijgt in de vorm van status en macht. En de ‘meermachtigen’ bepalen ook wie hogerop komt, want zij gaan over het salaris en of iemand een promotie verdiend. Het effect is wederom, net zoals in het feodale machtssysteem: een ‘gehoorzaamheidsstructuur’. En een relatie van boven- en ondergeschiktheid. Alleen is loyaliteit nu niet langer een ruilmiddel voor fysieke veiligheid zoals in de 17e of 18e eeuw, maar een ruilmiddel voor waardering en politieke valuta als iemands agenda of promotie steun nodig heeft.

 

Het is managers afgeleerd om met de werkvloer bezig te zijn

Deze ‘gehoorzaamheid- of ondergeschiktheidsstructuur’ heeft als onbedoeld gevolg dat het structureel aandacht hebben voor de werkvloer afneemt. En het is een gevaarlijke voedingsbodem voor rolarrogantie aan de top, want men kan zich gaan gedragen naar de ‘bovengeschikte’ machtspositie en dat kan zelfverheerlijking in de hand werken. HR heeft daarin een belangrijke rol als vertrouwenspersoon om machtsmisbruik te voorkomen en indien nodig corrigerend op te treden.

 

Doordat veel organisaties toch nog ongemerkt een feodale erfenis in hun structuur hebben, raken managers ‘los gezongen’ van de werkvloer. Managers worden gesocialiseerd en opgevoed om vooral met de strategische en politieke agenda van ‘boven’ bezig te zijn en verantwoording daarover af te leggen. En de organisatie als een sociaal samenspel van allerlei relaties en ordeningen dwingt het af om meer met ‘bovengeschikten’ dan met ‘ondergeschikten’ (de mensen op de werkvloer) bezig te zijn.

 

Deze drang naar boven zorgt echter voor schone schijn en maskeergedrag in de organisatie. Bijvoorbeeld als de hoger gelegen leidinggevende weinig belangstelling toont in iemands werk en weinig intentie heeft om diegene te helpen, maar enkel geïnteresseerd is in hoe men ‘zijn of haar bovengeschikte agenda’ realiseert. Dan spelen betrokkenen uiteindelijk mooi weer, want anders verliest men mogelijk het vertrouwen van de ‘bovengeschikte’ en is het lastig om hogerop te komen. Hierdoor is de wederkerigheid die de basis vormt van een gezonde werkverhouding afgeleerd en vervangen door een schijnwerkelijkheid met ‘gehoorzame’ maar tandeloze feedback en vage commitments.

Juist management is in een tijd met veel veranderingen hard nodig om medewerkers te helpen goed te prioriteren, structuur en aandacht te geven zodat mensen hun werk beter kunnen uitvoeren. Op deze manier heeft een manager belangrijke toegevoegde waarde, zolang diegene zich maar niet door het ‘organisatiesysteem’ laat verleiden in allerlei overleg om de ‘hoge bazen’ op het hoofdkantoor tevreden te houden.

 

Met de billen bloot

Chris Oomen, directeur van zorgverzekeraar DSW, beschrijft hoe het ook anders kan. In zijn visie is de top en de managementlaag eronder dienstbaar aan de professionals die het werk doen. Het afgelopen EK gaf dat mooi weer: zwemcoach en manager Marcel Wouda heeft een duidelijke toegevoegde waarde. Hij bewaakt het grotere plaatje, heeft de feiten paraat, is duidelijk in zijn doel (“zwemmers brengen naar hun beste seizoenprestatie”) maar is dienstbaar aan de sporter (‘de laag eronder’). Dit betekent wel als manager: met de billen bloot. De toegevoegde waarde is meteen zichtbaar en bespreekbaar. En durft men dat aan?

 

Dit is een wederkerige relatie. Wederkerigheid betekent dat mensen verantwoording afleggen over hun bijdrage aan het grotere geheel en hoe zij functioneren, maar dat de manager ook verantwoording heeft af te leggen aan medewerkers (‘de zwemmers’). Als een manager vooral de baas speelt en mensen zich eenzijdig moeten verantwoorden, dan is dat een brevet van onvermogen omdat diegene positiemacht oneigenlijk gebruikt. Positiemacht gebruikt men namelijk alleen als mensen niet functioneren of zich onttrekken aan hun bijdrage aan het grotere geheel. Positiemacht duwt mensen in een ‘ondergeschikte’ en ‘onderdanige’ positie. En om in zwemtermen te spreken: er ontstaat dan het risico op duikgedrag.

 

Spelregels voor het management

Zorg dat de wederkerigheid in de relatie tussen de manager met de medewerkers expliciet wordt gemaakt om een ‘gehoorzaamheidsstructuur’ en daarmee een cultuur van schone schijn en maskeergedrag te voorkomen. En maak intern bespreekbaar hoe leidinggevenden worden ‘gesocialiseerd’ door de manier van aansturen, beoordelen en belonen. Als men de wederkerigheid gaat herstellen in de onderlinge werkrelaties is het belangrijk om te realiseren dat het gaat om de kleine dingen. Wees simpelweg betrouwbaar en voorspelbaar, zeg wat u doet en doe wat u zegt.

 

Vermijd dus meeslepende visietrajecten en grootschalige ‘herstelprogramma’s’ zoals leiderschapsprogramma’s of nieuwe managementmodes. Het bespaart u op de eerste plaats een hoop tijd en geld. Maar het voorkomt vooral dat leidinggevenden hun verantwoordelijkheid om de ontwikkeling van de organisatie en de mensen te begeleiden ‘uitbesteden’, afschuiven en ‘delegeren’ aan interne of externe (HR-)adviseurs en coaches.

 

Want in de basis van leiding geven draait het om de vraag: heeft men oprechte belangstelling voor het dagelijkse werk en hoe het met de mensen gaat? En zo ja: is men dan bereid om daar consequent tijd in te investeren? Anders staat de geloofwaardigheid op het spel en gelooft niemand dat ‘de top’ werkelijk een wederkerige werkrelatie nastreeft. En wordt het bedrijf één groot toneelspel met sterrenacteurs die zogenaamd ‘gehoorzaam’ de nieuwe strategie gaan uitvoeren, maar eigenlijk veegt iedereen het eigen straatje schoon en gaat weer doen wat ze altijd deden. En het management ‘duikt’ weer de hei op voor een visietraject om te mopperen over het gebrek aan ondernemerschap, terwijl ze eigenlijk gewoon met de billen bloot moeten door hun toegevoegde waarde te bewijzen richting de werkvloer.

 

Blog geplaatst op www.xperthractueel.nl (Augustus 2018)