Hoe we organisatieontwikkeling tot stilstand praten

05/10/2018

'Praatjes vullen geen gaatjes' is een bekend gezegde. Ondanks dit inzicht wordt er wat geouwehoerd in organisaties en zucht men onder de 'vergadercultuur'. Van stuurgroepen tot stand-ups, van zeepkistsessies tot deep dives en uiteraard alle reguliere overleggen. Eén groot overlegcircus waarvan het rendement sterk te betwijfelen valt. Uiteraard heeft overleg een belangrijke functie, maar het komt regelmatig voor dat ‘open discussies’ en draagvlaksessies een patroon camoufleren van besluiteloosheid, vrijblijvendheid, conflictvermijding en leidinggevend onvermogen.

 

 

Daniel Wolfs schrijft in zijn boek Magic Makers hoe we verandering tot stilstand kunnen schrijven, dat inspireerde mij tot hoe we organisatieontwikkeling tot stilstand praten. En dat is het doel van dit verhaal: dit patroon onthullen en ter discussie te stellen. Ik ben hierin een tikkeltje ongenuanceerd dus neem het af en toe met een korreltje zout, maar ik wil je aan het denken zetten en dan daagt zwart-wit meer uit dan het genuanceerde grijze gebied. 

 

Tijd is het kostbaarste bedrijfsmiddel

 

Het is in veel organisaties een zeer been als ik er tegenaan schop. ‘Hebben jullie de overlegstructuur op papier beschreven?’. Het antwoord is dan vaak: ‘ja dat is een goede vraag en zouden we echt eens moeten doen, want er wordt wat overlegt met elkaar.’ Ondertussen komt die overlegstructuur er zelden onder de kop van ‘belangrijk maar niet urgent’. Het is een taaie exercitie, maar als je verspilling uit je bedrijf wilt slopen begin dan met het inventariseren van alle overleggen, het aantal deelnemers dat in elk overleg participeert en tel al die uren eens op. Je schrikt dan hoeveel (indirecte) tijd hierin wordt geïnvesteerd. 

 

Van Andre de Waal leerde ik ooit dat niet mensen, maar tijd het kostbaarste bedrijfsmiddel is, want je kunt het namelijk maar één keer uitgeven. Maar binnen menig bedrijf wordt die tijd heel kwistig over de balk gegooid gezien alle overleggen. En waar het rendement en de effectiviteit van die overleggen ook zelden wordt getoetst. Denk aan vragen zoals: met welke nieuwe inzichten, acties en besluiten worden die overleggen afgerond? Hoe dragen deze overleggen bij aan de verbetering van het primaire proces, de operatie en de prestaties naar klanten? Wordt er wel echt ‘functioneel ruzie’ gemaakt om relevante afstemmingsvragen te beantwoorden? Leggen we elkaar op constructieve wijze het vuur aan de schenen zodat we het onderste uit de kan halen? Welke personen, maar vooral welke rollen, zijn aan tafel vertegenwoordigt en klopt die samenstelling? Wat is de agenda en wat is het beoogde resultaat per agendapunt? Is men goed voorbereidt? Wat doet men met de output? Is er een goede follow-up zodat je in het volgende overleg niet in herhaling valt en of mensen ‘schadeformulieren’ gaan invullen omdat ze nog niet aan hun acties zijn toegekomen? En de belangrijkste vraag: als we met dit overleg vanaf nu stoppen, wat missen we dan? Om het bestaansrecht en de toegevoegde waarde van het overleg meteen duidelijk te krijgen. 

 

Circus van consensus

 

Al die overleggen vormen een continu circus om met elkaar te streven naar draagvlak en consensus. PSV-directeur Toon Gerbrands zegt daarover “consensus is de meest eerlijke manier om met zijn allen met een ontevreden gevoel weg te lopen”. En ondanks de ontevreden gevoelens blijven we het toch doen. Die overlegbehoefte aan draagvlak en consensus verbloemd in mijn optiek regelmatig een praatpatroon van conflict mijdend gedrag en leidinggevend onvermogen.  

 

Een kort voorbeeld uit de praktijk om dit te illustreren. Het gaat over de herindeling van drie gemeentes. Deze gemeentes fuseren naar een nieuwe gemeente en moeten het met elkaar eens worden over alle aspecten, o.a. harmonisatie van werkprocessen, personeel, beloning. Zonder richting of kaders kregen de medewerkers alle ruimte om te praten over de nieuwe gemeente. Ondertussen durfde eigenlijk niemand vanuit het management de leiding te nemen en speelde onderhuids het krachtenspel aan machtsverdeling en de befaamde stoelendans. ‘Waar kom ik straks terecht?’ 

 

Het lijkt dan heel charmant om alles uit de medewerkers te laten komen zodat er draagvlak ontstaat. Dit alles onder het mom van ‘een proces van afstemming’. Het bieden van ruimte voor het ‘goede proces’ of ‘gesprek’ met elkaar maskeert dan echter hier het gebrek aan besluitvaardigheid en dat leidinggevenden het vermogen ontbreken om duidelijke (strategische) kaders te formuleren en mee te geven. En de geboden openheid om over alles mee te mogen praten maskeert hun onvermogen en zorgt juist voor een onveilige en onzekere sfeer waarbij iedereen op eieren gaat lopen. Het resultaat is dan kunstmatige harmonie. Beleefd worden beelden en meningen uitgewisseld en is er ogenschijnlijke harmonie, maar onderhuids suddert het aan dubbele gevoelens en potentiele conflicten. Op deze manier leidt ‘het democratische proces’ tot vertraging en dat deze gemeente te laat operationeel is voor 1 januari 2019. Het proces om de beweging van ‘onderop’ te laten ontstaan is zo een afleidingsmanoeuvre en verhuld de onmacht en het onvermogen bij de leiding om te zien wat er echt nodig is en daarop gericht besluiten en acties te nemen. De reflex is dan: “als we het niet weten gaan we met een groepje mensen bij elkaar zitten om te zeggen dat we het niet weten”. En daarna gaan we met nog meer mensen bij elkaar zitten om wederom datzelfde te constateren. We gaan eindeloos de groep groter maken om de mate van onvermogen te compenseren. En het is ook een legitimatie naar de stakeholders om te verantwoorden dat het heel legitiem is om het niet weten. “We hebben met wel 30 mensen hierover gesproken.” Ja dus?! Bij deze gemeente, en ik vermoed ook bij een hoop anderen, is het groter worden van de groep synoniem voor dat er geen resultaat komt, want ‘het proces’ is heilig. “We hebben iedereen betrokken.” “Hier is dus draagvlak voor”. Er wordt niet meer gekeken naar de uitkomst. Wat is nu belangrijker: het proces of de uitkomst? Dat is dan ook weer het proces. Gezond boerenverstand durft men – uit onzekerheid om het heersende patroon te doorbreken - bijna niet meer te gebruiken, “ja want dat is het proces”... 

 

Hoe al dat gelul wordt vermomd zodat we niet doorhebben hoeveel we lullen

 

Al die draagvlaksessies en open discussies kunnen zo een gebrek aan leidinggevend vermogen camoufleren. En voorkomt dat je als leidinggevende soms ook je nek moet uitsteken en zeggen “het is nu klaar met dit gelul”. Hiermee verdien je niet altijd de populariteitsprijs, maar dit is wel goed voor de ontwikkeling van je organisatie of team. Aangezien we in een ‘tijdperk van verandering’ leven, wat 'in dit tijdperk' elke adviseur ons constant wijs maakt, want tsja als iedereen dat maar hard genoeg gelooft wakkert dat steeds de vraag aan naar adviseurs (alhoewel ik er zelf ook één ben). In dit tijdperk is het verandertoverwoord van de adviseurs: verbinding. Soms heb ik geen idee wat ermee wordt bedoeld en zorgt het bij mij meer voor ontbinding dan verbinding (door al die verschillende interpretaties van dat woord), maar dit woord droppen in een overleg doet het geheid goed en levert veel instemmende reacties op.  

 

Verbinding zorgt echter ook voor een sneeuwbaleffect aan ‘gesprekken’ in organisaties en gespreksbegeleiders om die gesprekken te begeleiden (alsof mensen dit niet zelf kunnen). En soms ook weer gesprekken voor gespreksbegeleiders over hoe zij al die gesprekken te begeleiden hebben. En vergeet natuurlijk niet al die voorgesprekken tussen opdrachtgevers, begeleiders en ‘relevante’ betrokkenen om die gesprekken voor te bereiden. Zodat al die gesprekken ‘in goede aarde’ vallen. Tenslotte heb je dan natuurlijk tal van ‘naschokken’ in de vorm van nagesprekken over al die gesprekken, maar ook nagesprekken over die gespreksbegeleiders en hoe zij het deden. 

 

Gesprekken vinden we hedendaags niet meer zo spannend klinken, dus doet ook een heel nieuw woordencircus zijn intrede. Overleg klinkt dan al weer wat formeler en zakelijker. Maar ondertussen zijn we bezig om al die gesprekken intern slim te verkopen en vermarkten. Lees mensen worden ‘uitgenodigd, aangemoedigd, gestimuleerd’ en vergeet niet: ‘verleid’. Gesprekken komen in veel vermommingen voorbij, zodat we vermommen dat we het niet doorhebben hoeveel we überhaupt ‘lullen’ met elkaar. Op LinkedIn deed ik een oproep om met deze ‘vermommingen’ te komen, schrik niet:

 

Dialoogsessies, deep dives, kampvuurgesprekken, stand-ups, stuurgroepen, klankbordgroepen, regiegroepen, zeepkistsessies, inspiratie meetings, kickstarts, dialoogtafel, ronde tafelsessies, overlegpanel, werkatelier, projectgroep, sprints, snelkookpannen, kernteams, benen op tafelsessies, pitstops en afstemmingsoverleggen, change lab, onderzoeksgroep, co-creatie sessie, aftrapsessie, leiderschapssessie field lab, werkconferentie, workshop, warm-up, brainstorm sessie, rollenoverleg, operationeel overleg, tactisch overleg, strategische verkenning, strategiemeeting, heidag, heisessie, bijpraten, updaten, workshop, sparsessie. En dan heb je uiteraard nog alle ‘reguliere’ overleggen zoals afdeling-, team- en werkoverleggen, en functionering- en voortgangsgesprekken, bila’s en trila’s. 

 

Luister naar iets, kijk er naar en praat er over…

 

Het is zo vermomd hoeveel wij praten met elkaar. En met al die ‘praatprogramma’s’ creëert men het idee dat dit nodig is om beweging te stimuleren. Immers een ‘goed gesprek’ of dialoog leidt tot bewustwording, nieuwe inzichten, nieuwe energie en nieuwe betekenis. Alles kan op tafel komen. Er is veel onderling begrip en ook een onderzoekende houding. De uitkomsten worden vastgelegd en gecommuniceerd. Maar in de praktijk blijft vaak de follow-up op al die gesprekken en de volgende stap van kennis naar acties vertalen vaak uit. Daarover wordt dan weer een gesprek georganiseerd…. 

 

En natuurlijk heeft een goed gesprek toegevoegde waarde, maar veel organisaties schieten er in door en camoufleren hiermee dus een patroon van vrijblijvendheid en besluiteloosheid. Het is dan een ‘verleidelijke’ afleidingsmanoeuvre die ervoor zorgt dat bepaalde ongemakkelijke onderwerpen op een afstand blijven en dat men geen verantwoordelijkheid hoeft te nemen. Praten werkt dan als een schild om veilig achter te schuilen. Heel kundig en onderzoekend doen mensen dan aan meningsvorming, in andere woorden we wachten ons beurt af om onze mening te geven maar doen niks met de mening van de ander. Maar beleefd geven we elkaar de beurt om de meningen te delen. Al die ‘beleefde’ meningsvorming is dan non-interventie gedrag ten top. Veelal blijft men in al dat gepraat gissen wat men nu werkelijk bedoeld. Verdiepingsvragen worden vaak niet gesteld, vooral lekker discussiëren en vrijblijvend en begripvol meningen ventileren. 

 

De term “praatziekte” is er niet voor ons niks. Het is een ziekte in veel organisaties getuigen al die creatieve workshops (wat meer talkshops zijn) en ‘vergaderculturen’, maar menig veranderingsproces is ook doorspekt van sessies waarin we ‘praten over’ de huidige en de gewenste werkelijkheid. Al dat gepraat verhuld dan dat er feitelijk helemaal niks veranderd. Wetenschappers Pfeffer en Sutton constateerden al in hun beroemde boek The Knowledge-Doing Gap(uit 2000!) dat praten een verslavende werking heeft, want als we praten krijgen we namelijk het geruststellende gevoel dat we al ‘in beweging’ zijn en anders aan het doen zijn. Terwijl er feitelijk nog niks in ons handelen is veranderd. Praten is zo een vervanger geworden van anders doen.  

 

Een mooi voorbeeld hoe deze mismatch er uit ziet. Het principe ‘als je het doet, dan weet je het’ wordt vooral toegepast in beroepen waar slecht presteren onherroepelijk dodelijke slachtoffers oplevert. Artsen, militairen, piloten zitten natuurlijk ook wel eens in een ‘klas’ of trainingsprogramma, maar hun opleiding gaat toch snel over op leren door te doen. Bij operaties geldt een oud gezegde: ‘luister bij een operatie, kijk naar een operatie, doe een operatie’. Mensen in deze beroepen leren vooral te doen, omdat wij, ongeacht hoe goed zij vragen kunnen beantwoorden over hoe hun vak moet worden uitgeoefend, alleen willen dat zij hun kennis op ons loslaten als zij getoond hebben dat zij de taak feitelijk aankunnen. Maar in de praktijk van organisaties praten, conceptualiseren en rationaliseren managers – maar vergis je niet ook professionals – liever over problemen en vraagstukken dan dat zij die direct aanpakken. In het bedrijfsleven en in veel managementopleidingen en leiderschapsprogramma’s lijkt het principe daarom te zijn: ‘Luister naar iets, kijk ernaar en praat erover’. Ironisch genoeg komen mensen in veel organisaties vaak beter omhoog door slim te praten dan door slimme en productieve dingen te doen.

 

‘In gelul kun je niet wonen’

 

Praten – en al die overleggen en gesprekken – zijn zo de ideale afleidingsmanoeuvre om niet de schaduwkant onder ogen te zien. En dat het geregeld een patroon van besluiteloosheid, vrijblijvendheid, conflict mijdend gedrag en gebrek aan leidinggevend vermogen camoufleert. Oud-politicus en PvdA-lid Jan Scheafer had hiervoor een mooi advies: “in gelul kun je niet wonen” en trouwens ook “"is dit beleid of is hierover nagedacht?" :-) Daarom alvorens weer een circus aan gesprekken te organiseren, ga liever in het ‘doen’ ontdekken wat je te ‘doen’ hebt. En inventariseer alle overleggen met alle creatieve vermommingen en stel de effectiviteit hiervan ter discussie! Praatjes vullen hierbij geen gaatjes, alleen ‘daadjes’ doen dat. 

 

Blog geplaatst op www.managementsite.nl (Oktober 2018)